Случай имел место в сфере автобизнеса, в одном из дилерских центров, где я была руководителем.

В моем подчинении находился управляющий отделом продаж, которого я вырастила из продавца. В самом начале он работал продавцом, потом менеджером по корпоративным продажам и далее я увидела в нем подходящий для управляющего отделом продаж потенциал.

Имели место две ошибки: моя, как руководителя дилерского центра, и его, как управляющего отделом. В нашем штате работали продавцы с большим опытом продаж, набранные мной из другого дилерского центра. Эти ребята уже имели хороший опыт за плечами: владели техниками продаж, знали великолепно продукт и понимали как себя вести с клиентом, чтобы сделать его лояльным к нашей компании.

И здесь важный момент о котором речь пойдет далее. Есть такая модель в управлении как ситуационное лидерство. Модель состоит из 4 этапов. В зависимости от уровня развития способностей, опыта, заинтересованности, а так же готовности сотрудников применяется тот или иной этап.

1 этап: указание - применяется для сотрудников, не имеющих достаточно опыта или без опыта работы вообще, с низкой компетентностью

2 этап: обучение сотрудника – применяется для сотрудников с низкой заинтересованностью

3 этап: поддержка сотрудника руководителем, когда он уже достаточно компетентен

4 этап: делегирование, когда сотрудник уже хорошо подготовлен для принятия на себя определенных полномочий от руководителя и дальнейших самостоятельных действий.

Если нарушается один из этапов, например, сотруднику нужна поддержка или даже указание, а руководитель пропускает этот этап и «оставляет» его одного, это приводит к демотивации первого. Сотрудник ощущает себя «брошенным»

То же самое происходит и в обратном случае: когда сотрудник уже заинтересован и компетентен, он готов работать самостоятельно, а руководитель не перестает его контролировать и уделяет ему слишком много внимания. Сотрудник ощущает недоверие и тоже теряет заинтересованность.

Для руководителя всегда важно понимать, на каком этапе развития находится его подчиненный. Что было упущено в нашем случае. Управляющий отделом не понял на каком уровне заинтересованности и компетентности находится набранный им персонал, не оценил их опыта и применил первую модель управления: указание, потом перешел на модель обучения. Он чрезмерно их контролировал, обучал их навыкам и азам продаж, которыми они не владели по его мнению, устраивал им постоянно всякие проверки и экзамены, всегда давал им корректирующую обратную связь.

Но команде необходим был этап делегирования, доверие к ним и отпускания их в вольное плавание. В итоге они оказались "задавлены" и заучены своим начальником до такой степени, что все вместе как пришли к нам вначале, полным составом из другого центра, так же и собрались увольняться. Мы почти потеряли команду хороших, квалифицированных продавцов.

Моя же ошибка заключалась в том, что я чересчур делегировала управляющему продаж полномочия и отпустила контроль, посему подключилась уже в последний момент, осознав факт увольнениями профессиональной команды продавцов. Мне удалось удержать половину команды, тем не менее.

Любой руководитель должен понимать, что делегировать можно и нужно, в принципе, все функции управления, кроме контроля. Последнее должно оставаться прерогативой самого руководителя. Мне не стоило доверяться на сто процентов управляющему отделом и совсем упускать его из вида.

Таким образом, совершив две крупных ошибки мы едва не потеряли всю квалифицированную команду.



  • 2016-06-17 10:53:14
  • 5
  • +4.0
Автор публикации

Дарья Пантюх

CEO&Founder “Personal Partner Consulting Boutique"

2017-06-16 08:41:41 посещал сообщество.


  • Автор в соц. сетях:
Комментарии (5) оставить комментарий
  • Athron (+3.6)
    2016-06-18 11:57:34

    Близко знакомая ситуация. Особенно если работать в компании с высокой текучестью кадров. Новички постоянно приходят, их нужно обучать заново или переучивать (если есть опыт работы). Но вот это отношение к работникам как к беспомощным младенцам переносится руководством с новичков на весь коллектив. А какому матерому продажнику понравится, что каждый его шаг рассматривают под микроскопом?

  • 2016-06-19 08:06:16

    Основная функция руководителя – контроль. Воспитание коллектива, делегация части полномочий – это дополнительные опции.

  • 2016-06-19 17:30:32

    Чтобы правильно воспитать нового сотрудника, нужно постоянно за ним присматривать. Я думаю, что такой контроль нужен только в начале. Со временем сотрудник будет автоматическивыполнять то или иное задание. Но всё равно, иногда нужно проследить за его работой. Работник должен знать, что у него есть свобода действий, но в то же время находится под строгим наблюдением руководителя.

  • 2016-06-24 06:49:52

    Коллеги, спасибо за ваши комментарии и внимание. Согласна с вами что и контроль важен и внимание, а еще обратная связь. Главный вопрос - когда, с кем именно и в каком случае :)

Напишите комментарий

Комментарий к публикации "Как правильно управлять командой?"

Что бы разместить комментарий, напишите текст комментария и нажмите кнопку "оправить". Убедитесь, что комментарий не нарушает правила сайта.